Hasta las grandes compañías deben acometer transformaciones. Y más con el cambiante panorama de mercado. IBM no es una excepción y, sin perder sus enormes valores en el negocio tradicional, ha definido una ruta para ir girando su proa de negocio hacia los “nuevos” mercados: la movilidad, la nube, la analítica y lo social, y la seguridad. Unos negocios que ahora representan el 27 % del negocio a nivel mundial, con una previsión de que en 2020 supongan el 40 %. En España la encargada de hacer virar el buque azul es Marta Martínez. Desde hace dos años es la máxima representante de una compañía que ha conseguido, a pesar de los mares revueltos de la crisis, hacer crecer su negocio.
Dos años al frente de IBM en España (también en Portugal, Grecia e Israel). ¿Es posible imprimir algún sello personal a la dirección de una compañía tan grande como IBM?
En una empresa como ésta el sello personal no tiene sentido; más bien se entiende como el sello de mantener y de exigir unos principios y una cultura, que es lo que marca. Es importante que refuerces los valores y la estrategia de la compañía; que es lo que diferencia.
Dos años intensos en los que la compañía está llevando a cabo un auténtico proceso de transformación. Usted reconocía, hace unas semanas, que no era trivial, lógicamente, y que además había que hacerla de manera rápida y fuerte. Es todo un reto. ¿En qué pilares va a estar basada la “nueva” compañía?
Las transformaciones no se hacen en un día y la función principal es dibujar un camino. E IBM ya lo ha dibujado y estamos ejecutándolo. Es un recorrido largo, con muchos retos en el camino y con objetivos a corto plazo también. Y es una estrategia que ha dado respuesta también a las dificultades que se han vivido en el mercado en los tres últimos años. Estamos poniendo foco en lo que necesitan los clientes y los gobiernos. La nueva estrategia nos ha ayudado a posicionar la compañía.
Esta estrategia persigue hacer foco en “nuevas” áreas: la movilidad, la nube, el análisis de datos y la seguridad. Su peso actual, a nivel mundial, sin embargo, es del 27 %, lo que supone mucho espacio para el crecimiento pero también un cierto riesgo, sobre todo en un mercado en el que se exige el beneficio. ¿A qué ritmo se tiene que crecer, tanto en el peso como en cada uno de los mercados para que la transición sea un hecho?
El objetivo es que en 2020 estas áreas supongan el 40 % del negocio. Para conseguirlo hay que crecer por encima del crecimiento del mercado, lo que supone elevarse por encima del 8 %, que es lo que crecen estas líneas. El ritmo medio de crecimiento debería ser del 20 %.
A pesar de que la corporación no dé nunca cifras concretas, el director financiero de la corporación destacó que España tiene un crecimiento sostenido. ¿Qué ha sido clave en estos resultados?
España es una unidad muy sólida, con un largo recorrido, con un foco en el éxito de los clientes: ellos son lo primero, lo que genera una fuerte relación de confianza. Lo que diferencia a IBM de otras compañías es que las relaciones con los clientes son a medio y largo plazo. No son oportunistas, lo que hace que en momentos de crisis los clientes depositen su confianza en IBM. No hay más recetas. También es clave mantener una estrategia estable.
La nube parece ser la gran panacea. A nivel mundial se creció en este apartado un 60 %, sin embargo, la he oído comentar que la nube es una habilitadora, que permite realizar muchas cosas, pero que no es el único eje de esta transformación. ¿No es lo más importante?
Es muy importante pero no es el driver fundamental. Nunca la decisión es cloud. Es un habilitador porque ayuda a las empresas a desarrollar proyectos estratégicos de manera mucho más rápida, en tiempo y forma, y económicamente de manera mucho más viable. Pero la decisión inicial no es ir o no al cloud. Es muy importante porque permite hacer muchas más cosas que el modelo tradicional y permite realizar proyectos que antes eran inviables, sobre todo en estas áreas nuevas que requieren muchas pruebas. Y en la nube es posible hacer pilotos. De ahí la importancia, dentro de la estrategia de IBM, de Bluemix, la plataforma de desarrollo de aplicaciones que permite probarlas antes de adquirirlas. Desde el punto de vista del negocio, lo relevante no es el cloud sino lo que quiero hacer.
Ante tantas voces que hablan del cloud, ¿qué tiene de diferente la de IBM? Porque a veces se escuchan todas igual…
El driver más importante es la solución que das. Nuestra oferta está prácticamente toda disponible en modelo cloud y es fundamental la flexibilidad y la puesta en marcha de las aplicaciones. No todos los proveedores tienen la infraestructura adecuada: IBM ha invertido 2.000 millones de dólares en 40 centros cloud en el mundo. Desplegar infraestructuras cloud no es tan obvio. Hay muy pocos proveedores con nuestro nivel de software y de infraestructura, lo que nos permite desplegar prácticamente cualquier proyecto con gran complejidad. Amazon, por ejemplo, que cuenta con una enorme infraestructura no ofrece esa capa, fundamental, de aplicaciones y de servicios. IBM sí. Y además hay un elemento clave y es cómo se integran estas piezas del modelo cloud con el modelo tradicional. Una de las fortalezas de IBM es ver las arquitecturas de las empresas de manera global. Con el añadido, fundamental, de la seguridad.
Lo que más me llama la atención es el baile de alianzas; la última, sorpresiva, es la que une a VMware con Google. Entra más dentro de lo “normal”, la suya con Microsoft. ¿Asistiremos a más matrimonios de conveniencia?¿Qué reglas sigue IBM en este apartado?
Son muy importantes las alianzas y que se trate de complementar la estrategia. IBM ha llevado a cabo varias este año. Sin duda es una práctica que se va a potenciar.
Junto a la nube, la otra gran panacea es el desarrollo de la analítica de negocio. Aquí la joya es Watson, la famosa computación cognitiva. ¿Habla español esta unidad?
Ya se ha desarrollado un proyecto con CaixaBank. Es un área diferente y representa la evolución más sofisticada de lo que es la analítica. La oportunidad viene en aquellos entornos en los que la información es mucha, como es el caso de la medicina, la regulación, las financiera, etc. Todo el mundo observa su utilidad.
La movilidad, otro tirón para todos. En este campo, el acuerdo con Apple fue una de las noticias que más me llamó la atención en los últimos tiempos. Ya se han lanzado algunas aplicaciones empresariales. ¿Cuál es el objetivo en España?¿Ya se pueden contar los proyectos concretos?
Ya hemos presentado 15 aplicaciones y se pretende llegar a 100 a final de año. Lo bonito de la alianza es cómo se unen el mundo del consumo con la empresa. Clave ha sido el fenómeno BYOD y la manera en que IBM puede también aportar algo en el entorno del consumo. Una alianza, además, en la que es clave la seguridad.
Y otra más, que sirve en el mercado para romper con esa imagen un tanto tradicional de IBM es el acuerdo con Twitter: lo tradicional y lo más joven se dan la mano. ¿Las empresas españolas tienen clara cuál debe ser su estrategia en este entorno de las redes sociales?
Las conversaciones más frecuentes en este entorno giran en torno a “no te lo puedes perder” aunque tampoco sepas el retorno que te va a dar. La realidad es que hay mucha información: alguna no vale para nada pero otra sí que es realmente útil sobre la reputación de la empresa, sobre producto, sobre lo que opinan de ti…No puedes perdértelo. Y hay gente que no habla en otros foros. Las empresas lo están analizando pero creo que todo el mundo quiere estar.
Desde hace años IBM ha venido defendiendo su apuesta por las pymes. ¿Ya se ha conseguido que para este tipo de empresas IBM sea una realidad?
La apuesta de IBM por el mundo de la pyme se ha hecho a través del canal. Necesitamos socios para llegar a esas empresas. También ha sido clave la apuesta por la nube pública con la compra de SoftLayer, lo que representa un área muy potente para las pymes. Ha sido clave contar con productos adaptados para este tipo de empresas y el desarrollo adecuado de ese modelo de canal.
En la última reunión de socios, usted defendió que sin el canal esa transformación de IBM es imposible. ¿La mayor parte del canal va a ser capaz de hacer el giro con IBM?
Es un camino largo pero el mensaje es mucho más sólido que hace dos o tres años. Los socios ya están viendo la evolución del mercado, de esas nuevas áreas y las maneras en que se compran los productos. Es cierto que no es fácil para los socios que trabajaban en otras áreas pero todos demuestran interés por entrar en temas de analítica, ver cómo pueden integrar el cloud en su modelo, etc. El mensaje está ya interiorizado. Hay mucha actividad e IBM les está ayudando. No es fácil pero ya lo tienen claro.
Además queremos fomentar la relación entre ellos: la gente tiene que estar abierta a desarrollar modelos nuevos de colaboración. De ahí la importancia de Bluemix que potencia este modelo colaborativo en el canal.
Decía que observa 2015 con optimismo. ¿En qué se basa este optimismo?
Hay muchas cosas que hacer. Las empresas consideran que la tecnología les ayuda y se están moviendo para hacer cosas nuevas. Esto ya ha calado. Ya no tiene más recorrido el mensaje de optimizar los sistemas y ahorrar en el coste; la eficiencia ya se ha conseguido, por tanto, hay que hacer otras cosas. Las empresas deben dirigirse a aumentar la línea de ingresos y esto se consigue con proyectos nuevos. La tecnología ayuda no sólo a mantener los sistemas legacy sino a desarrollar modelos de negocio nuevos. Y las empresas ya lo están viendo y están luchando por conseguir los presupuestos para ponerlo en marcha.
